- aktualności
W świecie biznesu, gdzie każdy dział jest jak koło zębate w skomplikowanej maszynerii, rola Dyrektora Zakupów i Logistyki jest nie do przecenienia. Dziś mamy przyjemność przedstawić wyjątkową osobę, która nie tylko zrozumiała to na poziomie teoretycznym, ale również wprowadziła praktyczne zmiany, które zrewolucjonizowały nasz dział zakupów. Mowa o Aleksandrze Stawnickim, który dołączył do zespołu JKB Group w kwietniu 2022 roku na stanowisku Kierownika ds. Zakupu Surowców i Logistyki.
Aleksander nie jest typowym kierownikiem, który zadowala się statusem quo. Jego podejście, zaangażowanie i unikalna filozofia pracy doprowadziły do znaczących usprawnień w procesach jego działu. Efekty były tak imponujące, że niedawno awansował na stanowisko Dyrektora Zakupów i Logistyki.
W tym wywiadzie Aleksander dzieli się swoją wizją, jak dział zakupów może i powinien służyć nie tylko sobie, ale całej firmie. Odkryjemy, jakie konkretne kroki podjął, aby zrealizować tę wizję i jakie korzyści przyniosło to dla JKB Group.
Aleksandrze, jesteś z nami od półtora roku i ten okres z pewnością był intensywny, nie tylko dla Ciebie i dla całego działu. Zanim jednak do tego przejdziemy, powiedz, jakie były Twoje pierwsze wrażenia i pierwsze zadanie, jakie sobie wyznaczyłeś jako kierownik działu?
Do JKB Group dołączyłem na stanowisku Kierownika ds. Zakupów, czyli wszedłem już w istniejącą strukturę, bo dział zakupów już wtedy istniał. Pierwszym krokiem było na pewno poznanie struktury firmy i kanałów komunikacji. Jeśli natomiast chodzi o sam zespół i sposób jego pracy, na pewno zacząłem od wprowadzenia filozofii, która jest mi bliska i jak pokazało moje wcześniejsze zawodowe doświadczenie, jest też efektywna.
Dla mnie kluczowe jest, aby dział zakupów był postrzegany jako sługa dla innych działów – sługa, ale nie niewolnik 😊. Zakupy nie są działem stworzonym dla samego siebie; są stworzone po to, aby służyć inny działom i dostarczać. Są to na przykład dane dla działów zajmujących się analizą danych, czy wdrażaniem nowych produktów albo analizą finansową, ale przede wszystkim są to materiały do produkcji i dla magazynu. W tej roli jesteśmy dostawcą, który ma po drugiej stronie klienta do obsłużenia.
W praktyce, dział zakupów jest tak naprawdę jedynym działem, który w takim stopniu służy innym wewnętrznym zespołom. I właśnie z tym jest związana filozofia, którą chciałem wdrożyć w struktury JKB.
Przeczytaj również: Zrównoważony rozwój w JKB Group: Nowe opakowania spójne z naszą filozofią →
Co leży u podstaw tej filozofii? Dlaczego korzystasz akurat z takiego, a nie innego podejścia?
Najkrócej mówiąc, po prostu wiem, że to podejście się sprawdza. Ma ono kilka źródeł inspiracji. Pierwszym i najważniejszym jest Biblia. Postacią centralną podejścia biblijnego jest niedościgniony przykład Jezusa Chrystusa. Jego holistyczne i indywidualne podejście do człowieka, zasady służenia innym i wnoszenia wartości poprzez szacunek do drugiego człowieka.
Drugie to szkoła Stephena Coveya. Bardzo ogólnie rzecz ujmując, Covey stawia na pracę nad własnym charakterem, zmianę „od wewnątrz – na zewnątrz”. To podejście odróżnia go mocno od współczesnych Coachów, propagujących podejście czysto powierzchowne, bazujące na tak zwanym „zwierciadle społecznym””, czyli współczesnych trendach.
Trzecie to mentoring i doświadczenie. Miałem to szczęście, że spotkałem w życiu odpowiednie osoby, które wprowadziły mnie w fach, dając solidne podstawy – i nie mówię tutaj tylko o sprawach stricte zakupowych. Pokazali jak wyglądają relacje wewnątrz i na zewnątrz firmy. To niezwykle cenne, że miałem możliwość wdrażania zdobywanej od nich wiedzy i obserwowanych postaw w praktyce. Po prostu dali mi spory kredyt zaufania. To samo staram się robić teraz…
Ten trójstopniowy wkład: filozoficzne podstawy, teoria i przykład mentorów oraz długie doświadczenie jest niezwykle efektywny. Zwłaszcza w dziale zakupów, gdzie mamy do czynienia z różnymi klientami wewnątrz firmy.
Oczywiście najważniejszym działem z punktu widzenia naszej pracy, ale też interesów organizacji, jest dla nas dział produkcji. Dążymy do tego, aby służyć produkcji w sposób, jaki ona oczekuje, a nie w sposób, jaki nam się wydaje być właściwy. Jeżeli produkcja potrzebuje określonego materiału, w określonym czasie i ilości, robimy wszystko, aby spełnić te oczekiwania.
Ten model sprawdzi się nie tylko w dziale zakupów, bo tak naprawdę każdy dział staje w roli sługi dla innych w mniejszym lub większym stopniu. W zdrowej organizacji powinno to tworzyć atmosferę synergii między działami i świadomości, że gramy do jednej bramki, a nie rywalizujemy.
Zmiana filozofii działania nie jest prostym zadaniem. Jaki sposób wybrałeś, by zaznajomić pracowników ze swoim podejściem i później egzekwować ich działania?
To jest najprzyjemniejsza część pracy. Zwłaszcza, że każdy zespół bardzo szybko dostrzega spójność (lub jej brak) słów z czynami u swojego lidera. Dlatego zawsze zaczynam od siebie. Jeżeli jestem wiarygodny – bo to, co mówię pokrywa się z działaniami – wytwarzam zaufanie. Zarówno je daję, jak i otrzymuję. To rezonuje na budowanie zdrowych i silnych relacji, gdzie każdy może na sobie polegać i z odwagą wyrażać swoje zdanie. To obraz lidera i dobrych relacji w zespole w 5 zdaniach. 😊
Tym samym uważam, że największym sukcesem naszego zespołu do tej pory, ale też moim osobistym, jest właśnie sam zespół, jego świadomość, komunikacja i zrozumienie roli w organizacji. Oczywiście budujemy to cały czas. To nie jest jednorazowe działanie. Popełniamy przy tym sporo błędów, szlifujemy się, ale to jest zupełnie normalne.
Jeżeli chodzi o samą egzekucję działań, ta również odnosi się do filozofii przewodzenia i zarządzania. Nie wystarczy tylko wydać polecenie, że „od dzisiaj będzie tak czy siak”, chociaż każdy kierownik może w ten sposób zadziałać. Jest przecież kierownikiem, przynajmniej z autorytetu pozycji. Takie podejście nie buduje jednak trwałej kultury w zespole, choć początkowo może dawać poczucie władzy i sprawczości. Niestety na krótkim dystansie. Dlatego wybrałem drogę zaufania, nauki i przykładu. Nazywam to, idąc za Covey’em, drogą autorytetu moralnego.
Na taki autorytet pracuje cały zespół. Zaczyna się od osobistej wiarygodności, czyli tej spójności słów z działaniami. Gdy pojawia się zaufanie, to nie ma potrzeby stawania się „Kapo” kotrolującym metody pracy i wyniki. To własne zaufanie powoduje, że lider wierzy, że każdy członek zespołu posiada najlepsze cechy, umiejętności i doświadczenie, aby wypełniać powierzone zadania.
Taki obraz działania w strukturze staram się propagować. Jeżeli zdarzy się tak, że pracownik jeszcze nie posiada odpowiednich kwalifikacji, albo potrzebuje je rozwinąć, moim zadaniem jest je dostarczyć. Dzięki temu w zespole wspólnie planujemy zadania i odbieramy wyniki o umówionym czasie. Ma ono raczej formę podsumowań, a nie sztywnej kontroli. Przynajmniej ja tak to odbieram 😊
Jeżeli coś nie idzie zgodnie z planem, analizujemy sytuację i staramy się ją naprawić. Na przykład, jeżeli problem wynika z charakteru relacji z dostawcą, zastanawiamy się, gdzie został popełniony błąd i jak go naprawić.
Przeczytaj również: Innowacje w warsztacie produkcyjnym LAMO. Poznaj nasze inwestycje, plany i aspiracje →
Mówisz, że dział zakupów ściśle współpracuje z innymi działami, co oznacza, że budujesz nie tylko relacje we własnym zespołem, ale i z innymi teamami. Jak wygląda ten proces i czy uważasz, że te relacje są już na tym etapie właściwe?
Tak, współpraca z innymi działami w firmie jest dla nas kluczowa, chociaż o relacje na pewno należałoby zapytać również inne zespoły. Tak najlepiej zmierzyć, czy nam w zakupach się udało 😊. Odnoszę wrażenie, że z działu Produkcji mamy pozytywny feedback, co jest dla mnie źródłem dużej satysfakcji. Natomiast każdy dział jest inny i zupełnie inaczej wyglądało budowanie relacji z produkcją niż, na przykład, z działem Product Development czy Obsługi Klienta, gdzie dostarczamy różne dane. Myślę, że dzisiaj nasza współpraca jest ugruntowana i przede wszystkim owocna.
Jeszcze inaczej wyglądało to w przypadku magazynu, bo w ostatnim czasie ten dział znacząco się przeobraził i było to bezpośrednio związane z naszą pracą. W przeszłości w JKB Group, biuro i magazyny były traktowane jako oddzielne jednostki. Magazyny w obszarach podlegały produkcji, więc nasza praca i odpowiedzialność kończyły się w chwili dostarczenia materiałów pod bramę magazynu. Dziś wygląda to zupełnie inaczej. Nasza rola nie kończy się już na momencie, gdy towar wjeżdża za bramę. Odpowiadamy za cały proces, od przyjęcia towaru w systemie, przez jego rozlokowanie na półkach w magazynie, aż do wydania na produkcję. To właśnie dlatego nasz dział nazywa się Działem Zakupów i Logistyki. Logistyka, w tym kontekście, oznacza logistykę – serwis wewnętrzny między działami.
Jak wspominasz te przeobrażenia i jak je oceniasz z punktu widzenia czasu?
Zmiany w strukturze magazynów to jeden z najbardziej widocznych sukcesów naszej pracy. Świadczy też o tym, że zakres naszej współpracy i odpowiedzialności w firmie jest coraz szerszy, co jest dla nas dużym wyróżnieniem i pokazuje, jak ważna jest nasza rola w całym ekosystemie firmy. Wydzieliliśmy magazyny z produkcji, zdefiniowaliśmy obszary odpowiedzialności i zorganizowaliśmy przestrzeń magazynową pod konkretne surowce i towary. Wszystko zostało odpowiednio oznaczone i opisane.
Oczywiście, nie możemy spocząć na laurach. Nasz klient wewnętrzny jest w ciągłym rozwoju. Ma stale nowe potrzeby i oczekiwania, co do produktów i sposobu ich dostarczania. Dlatego musimy być zawsze gotowi do wprowadzenia zmian i modyfikacji. Praca w dziale zakupów to ciągłe doskonalenie i adaptacja do zmieniających się warunków.
Dziękujemy, Aleksandrze, za cenną perspektywę i podzielenie się swoją wizją zarządzania Działem Zakupów i Logistyki w JKB. Twoje podejście i filozofia są dowodem na to, że efektywna praca i ciągły rozwój są kluczowe dla sukcesu nie tylko jednego działu, ale całej organizacji, zgodnie z naszymi wartościami. Życzymy niekończących się sukcesów i coraz większej satysfakcji z pracy, bo z pewnością zaangażowania i energii w Twoim dziale nie brakuje.
Dziękuję również za rozmowę.
